Đa dạng - công bằng - hòa nhập: Nền tảng để nâng cao chất lượng lãnh đạo và hiệu quả vận hành một cách bền vững

Đồng thời, bà cũng lý giải vì sao Carlsberg Việt Nam đang nổi bật như một thị trường triển khai DE&I theo lộ trình bài bản, có chỉ số đo lường rõ ràng và đang hình thành nguồn kế thừa lãnh đạo nữ vững vàng cho tương lai.

Bà gia nhập tập đoàn Carlsberg với vai trò phó chủ tịch cấp cao phụ trách nhân sự & văn hóa vào năm 2024. Điều gì đã thôi thúc bà nhận lời đảm nhiệm vị trí này, và Carlsberg đã để lại ấn tượng gì đặc biệt với bà ngay từ những ngày đầu tiên?

Tôi lựa chọn tập đoàn Carlsberg vì đây là một doanh nghiệp có bề dày di sản và sứ mệnh rõ ràng, nhưng đồng thời cũng mang trong mình khát vọng phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Điều khiến tôi ấn tượng từ sớm là Carlsberg không nhìn tăng trưởng chỉ qua lăng kính kết quả kinh doanh mà còn đầu tư nghiêm túc vào những nền tảng tạo nên thành công bền vững như năng lực lãnh đạo, văn hóa tổ chức và sự phát triển dài hạn của con người.

Với cá nhân tôi, đây cũng là thời điểm rất phù hợp. Sau nhiều năm làm việc trong các môi trường toàn cầu, tôi càng tin rằng “chiến lược con người” không phải phần việc đứng phía sau, mà là động lực tăng trưởng mang tính chiến lược. Đặc biệt là ở những thị trường phát triển nhanh - nơi kỳ vọng liên tục dịch chuyển và áp lực cạnh tranh ngày càng cao.

Trên hết, tôi cảm nhận rất rõ niềm tự hào lan tỏa trong toàn tổ chức: tự hào về con người, về những thương hiệu mà chúng tôi vun đắp, và về cách Carlsberg luôn chọn làm mọi việc một cách đúng đắn và có trách nhiệm. Chính sự kết hợp giữa khát vọng và tinh thần nhân văn ấy tạo nên bản sắc rất riêng của Carlsberg, và cũng là lý do tôi muốn trở thành một phần của hành trình này.

 

DE&I đang trở thành ưu tiên của nhiều nhà lãnh đạo trên toàn cầu. Theo bà, vì sao “hòa nhập” ngày càng giữ vai trò then chốt trong hiệu quả phát triển dài hạn của doanh nghiệp?

Bởi vì hòa nhập tác động trực tiếp đến chất lượng lãnh đạo và chất lượng ra quyết định, và đó là nền tảng của một tổ chức vận hành bền vững.

Khi mỗi cá nhân cảm thấy được lắng nghe, được tôn trọng và có đủ không gian để đóng góp, phản biện và mang đến những góc nhìn đa chiều, đội ngũ sẽ ra quyết định sắc bén hơn, học hỏi nhanh hơn và thích ứng linh hoạt hơn trước những thay đổi. Với một tập đoàn toàn cầu như Carlsberg, “hòa nhập” cũng là cách chúng tôi xây dựng niềm tin giữa các nền văn hóa và thị trường khác nhau, đồng thời giữ được sự thấu hiểu và gắn kết với người tiêu dùng ở từng địa phương.

Vì vậy, DE&I không chỉ là câu chuyện về tỷ lệ đại diện. Điều quan trọng hơn là tạo ra một môi trường công bằng, nơi cơ hội được mở ra dựa trên năng lực, tiềm năng và đóng góp thực chất, thay vì bị giới hạn bởi những định kiến vô hình hay sự khác biệt trong mức độ tiếp cận cơ hội.

Nhiều người cho rằng khi lên những vị trí cao hơn, các tiêu chuẩn lãnh đạo trở nên “ít được nói ra” và khó nắm bắt hơn, đặc biệt với phụ nữ. Theo bà, để bước lên vị trí tiếp theo, một nhà lãnh đạo thực sự cần điều gì?

Ở vị trí cao hơn, lãnh đạo không còn là câu chuyện trở thành “người giỏi nhất”, mà là khả năng tạo ra định hướng chung, xây dựng sự đồng thuận và tạo động lực để đội ngũ cùng tiến lên. Đây cũng là giai đoạn mà nhiều kỳ vọng không còn được diễn đạt thành lời hay thể hiện bằng quy chuẩn cụ thể, mà đòi hỏi người lãnh đạo phải biết đọc bối cảnh và nắm bắt tình huống để đưa ra lựa chọn phù hợp.

Với phụ nữ, hành trình này đôi khi phức tạp hơn vì vẫn tồn tại những “kỳ vọng kép”: cần tự tin nhưng không được “quá tự tin”, cần quyết đoán nhưng không được “quá thẳng”, cần hiện diện nhưng không được “quá nổi bật”. Khi tiêu chí chưa đủ rõ ràng, định kiến rất dễ len vào cách con người được nhìn nhận và trao cơ hội.

Vì vậy, để phát triển lãnh đạo bền vững, cần song hành cả hai yếu tố: năng lực cá nhân và hệ thống tổ chức. Người lãnh đạo cần biết ưu tiên có chủ đích, xây dựng niềm tin trong đội ngũ và có mức độ tự nhận thức cao – bởi cách bạn hiện diện dưới áp lực đôi khi quan trọng không kém quyết định bạn đưa ra. Còn về phía tổ chức, điều cần thiết là minh bạch kỳ vọng, phản hồi kịp thời và đánh giá tiềm năng một cách nhất quán. Lãnh đạo không thể dựa vào những “luật bất thành văn”; đó phải là năng lực có thể được xây dựng, phát triển và nhân rộng.

 

 Với phụ nữ khi bước vào các vị trí lãnh đạo cấp cao, theo bà đâu là những rào cản phổ biến nhất mà họ thường gặp phải? Và Carlsberg đang làm gì khác biệt để bảo đảm sự thăng tiến diễn ra một cách công bằng, có thể đo lường và bền vững?

Theo trải nghiệm của tôi, rào cản hiếm khi nằm ở năng lực. Phần lớn thách thức đến từ mức độ tiếp cận cơ hội, mức độ được nhìn thấy, và niềm tin vào hệ thống tổ chức.

Một rào cản phổ biến là sự đồng hành mang tính chủ động . Nhiều phụ nữ tài năng nhận được sự hướng dẫn và khích lệ tích cực, nhưng đôi khi lại thiếu những người sẵn sàng tiến thêm một bước: chủ động đề xuất, tạo cơ hội và ủng hộ họ khi các quyết định về vai trò tiếp theo được thảo luận. Bên cạnh đó, ở cấp độ lãnh đạo, đôi khi vẫn tồn tại những “luật chơi không viết ra”, khi tiêu chí thành công không được diễn đạt đủ rõ ràng và dễ mang tính cảm nhận. Điều này khiến những người ít có cơ hội hiện diện trong các cuộc trao đổi quan trọng phải nỗ lực nhiều hơn để được nhìn nhận đúng mức.

Tại Carlsberg, chúng tôi tiếp cận vấn đề này một cách có hệ thống, bắt đầu từ việc xây dựng đội ngũ kế thừa lãnh đạo ngay từ sớm, chuẩn hóa cách đánh giá tiềm năng và mức độ sẵn sàng, đồng thời đặt kỳ vọng rõ ràng rằng mỗi lãnh đạo cần chủ động phát triển đội ngũ nhân tài đa dạng. Đây cũng là lý do Tập đoàn Carlsberg đặt mục tiêu cụ thể: đến năm 2030, 40% lãnh đạo cấp cao là nữ giới . Với chúng tôi, đây không phải là một con số mang tính biểu tượng, mà là chiến lược dài hạn để thúc đẩy tiến trình phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Điều chúng tôi hướng tới là tạo ra một hành trình thăng tiến công bằng hơn, minh bạch hơn, có thể đo lường được và bền vững theo thời gian , để phụ nữ có thể tự tin bước lên vai trò lãnh đạo và phát triển lâu dài trong tổ chức.

Carlsberg đặt mục tiêu đến năm 2030, 40% vị trí lãnh đạo cấp cao sẽ do nữ giới đảm nhiệm. Theo bà, vì sao phát triển lãnh đạo nữ lại là một ưu tiên mang tính chiến lược đối với Tập đoàn?

Phát triển lãnh đạo nữ là một ưu tiên chiến lược vì điều đó giúp củng cố nguồn kế thừa lãnh đạo và nâng cao chất lượng ra quyết định. Đây là những yếu tố then chốt để tổ chức vận hành hiệu quả và bền vững trong dài hạn.

Carlsberg đặt mục tiêu đến năm 2030, 40% vị trí lãnh đạo cấp cao sẽ do nữ giới đảm nhiệm , và đến nay tỷ lệ này trên toàn cầu đã vượt 30% . Tuy nhiên, trọng tâm không chỉ nằm ở con số. Điều quan trọng hơn là xây dựng đội ngũ lãnh đạo đa dạng về góc nhìn, và đảm bảo cơ hội phát triển được trao dựa trên năng lực, tiềm năng và đóng góp thực chất.

Để tiến bộ trở nên bền vững, cần có kỷ luật trong cách triển khai. Tỷ lệ đại diện ở một thời điểm là chưa đủ; điều tạo ra khác biệt nằm ở nguồn lực kế thừa, tốc độ phát triển và mức độ công bằng trong cơ hội. Vì vậy, chúng tôi tập trung vào củng cố kế hoạch kế nhiệm, xây dựng lộ trình phát triển và đặt ra kỳ vọng rõ ràng về lãnh đạo, để tiến bộ không chỉ đo lường được, mà còn duy trì được theo thời gian.

Carlsberg Việt Nam đang tạo ra những bước tiến rõ nét trong thúc đẩy lãnh đạo nữ. Theo bà, điều gì khiến cách tiếp cận DE&I tại Việt Nam trở nên nổi bật so với các thị trường khác trong Tập đoàn?

Điểm nổi bật ở Carlsberg Việt Nam nằm ở sự rõ ràng và tính hệ thống phía sau những kết quả đạt được. DE&I không được triển khai như những hoạt động riêng lẻ hay mang tính thời điểm, mà được xây dựng như một lộ trình dài hạn với ưu tiên cụ thể, chỉ số đo lường rõ ràng và trách nhiệm lãnh đạo đi kèm.

Carlsberg Việt Nam đang tạo được động lực tích cực trong phát triển lãnh đạo nữ, với hơn 33% vị trí lãnh đạo cấp cao do nữ giới đảm nhiệm . Quan trọng hơn, công ty đang chủ động xây dựng nguồn kế thừa cho tương lai: 50% nhân sự trong nhóm kế nhiệm “Sẵn sàng ngay / Sẵn sàng trong giai đoạn tiếp theo” là nữ giới, vượt mục tiêu đề ra là 45%. Đây là một tín hiệu cho thấy hòa nhập không chỉ hiện diện ở bức tranh hiện tại, mà còn được củng cố bằng mức độ sẵn sàng cho chặng đường phía trước.

Bên cạnh đó, Carlsberg Việt Nam đã chính thức ký kết Bộ Nguyên tắc Trao quyền cho Phụ nữ (Women’s Empowerment Principles – WEPs) vào năm 2025, khẳng định bình đẳng giới không chỉ là tinh thần được khuyến khích, mà được hỗ trợ bằng định hướng rõ ràng và hành động cụ thể. Sự kết hợp giữa cam kết mạnh mẽ, đầu tư phát triển năng lực và quản trị nguồn kế thừa dựa trên dữ liệu đã giúp Việt Nam trở thành một điểm sáng trong hành trình DE&I của Tập đoàn.

Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn khi biến DE&I từ định hướng thành thực hành hằng ngày. Theo bà, những sáng kiến nào tại Việt Nam đang giúp DE&I được lan tỏa rõ nét trong toàn tổ chức?

DE&I chỉ thật sự có ý nghĩa khi nó hiện diện trong hành vi lãnh đạo và những quyết định về con người mỗi ngày, chứ không phải là một chương trình tách biệt.

Tại Carlsberg Việt Nam, DE&I tạo được tác động vì được triển khai theo lộ trình rõ ràng, có thể đo lường, và được gắn chặt với văn hóa phát triển (Growth Culture) . Đây là hệ nguyên tắc và cách làm việc chung mà chúng tôi kỳ vọng ở lãnh đạo và đội ngũ để cùng hợp tác, cùng học hỏi và cùng tiến bộ. Khi văn hóa phát triển được thực hành đúng, tinh thần hòa nhập sẽ lan tỏa một cách tự nhiên: mọi người được trao quyền để lên tiếng, được khuyến khích để phát triển, và được trao cơ hội công bằng để tiến xa bằng năng lực của mình.

Tại Việt Nam, chúng tôi thúc đẩy DE&I nhất quán theo ba hướng ưu tiên:

Thứ nhất, thúc đẩy phát triển lãnh đạo nữ. Carlsberg Việt Nam đã chính thức khởi động công đồng SheLeads – cộng đồng dành riêng cho các nữ lãnh đạo nhằm tạo nên một không gian cởi mở và truyền cảm hứng, nơi các lãnh đạo nữ tương lai có thể kết nối, học hỏi từ những hình mẫu, củng cố sự tự tin và mở rộng cơ hội phát triển. Thứ hai, nâng cao năng lực lãnh đạo bao trùm: Thông qua các chương trình phát triển lãnh đạo liên tục và nội dung học tập chuyên sâu dành cho cấp quản lý, chúng tôi giúp đội ngũ lãnh đạo duy trì các hành vi DE&I nhất quán trong thực tiễn. Thứ ba, đưa DE&I vào nhịp vận hành hằng ngày. Từ truyền thông nội bộ, các hoạt động gắn kết, chính sách đến đào tạo nền tảng, chúng tôi lồng ghép tinh thần hòa nhập vào “cách chúng tôi làm việc” mỗi ngày, để DE&I không phải một nội dung tách riêng, mà trở thành một phần tự nhiên trong văn hóa và quyết định của tổ chức.

Chính sự kết hợp giữa định hướng rõ ràng, đầu tư phát triển năng lực thực chất và sự củng cố bằng hành vi lãnh đạo mỗi ngày là điều giúp DE&I tại Carlsberg Việt Nam đi vào chiều sâu và bền vững theo thời gian.

Carlsberg thường nhắc đến Văn hóa phát triển (Growth Culture). Theo bà, văn hóa này kết nối với DE&I như thế nào để xây dựng một môi trường làm việc nơi mỗi người đều cảm thấy thuộc về và có cơ hội phát triển?

Văn hóa phát triển (Growth Culture) là một tư duy và bộ nguyên tắc giúp con người và đội ngũ tại Carlsberg không ngừng học hỏi, hoàn thiện và phát triển, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

Trong bối cảnh thị trường biến động nhanh, kỳ vọng người tiêu dùng liên tục thay đổi và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, chiến lược là điều kiện cần. Nhưng văn hóa mới là yếu tố quyết định chiến lược có đi vào thực tế hay không . Văn hóa phát triển giúp định hình cách chúng tôi làm việc và tạo ra giá trị mỗi ngày: từ cách ra quyết định, cách hợp tác xuyên đội ngũ, đến cách giữ sự thấu hiểu và gần gũi với người tiêu dùng và cách duy trì tinh thần chủ động và năng lượng tích cực để liên tục cải tiến.

DE&I giúp nền tảng đó trở nên vững vàng hơn bằng cách đảm bảo cơ hội được tiếp cận một cách công bằng , để mỗi cá nhân cảm thấy an toàn khi đóng góp, sẵn sàng phát triển và tự tin bước lên, dù xuất phát điểm khác nhau. Khi Văn hóa phát triển và DE&I song hành, chúng không chỉ tạo ra kết quả, mà còn vun đắp niềm tin và cảm giác thuộc về. Và chính điều đó giúp con người phát huy tốt nhất, phát triển bền vững và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.

Việt Nam là một trong những thị trường trọng điểm của Carlsberg. Từ góc độ con người, theo bà, đâu là những yếu tố then chốt để Carlsberg có thể tăng trưởng bền vững tại Việt Nam, đồng thời phát triển và nuôi dưỡng nguồn nhân tài Việt cho tương lai?

Việt Nam là một thị trường năng động và mức độ cạnh tranh cao. Điều đó vừa tạo ra thách thức, vừa mở ra nhiều cơ hội. Để tăng trưởng bền vững, chúng tôi cần luôn giữ sự thấu hiểu với người tiêu dùng, thực thi với kỷ luật cao, đồng thời không ngừng nâng cấp năng lực để theo kịp nhịp thay đổi của thị trường.

Từ góc độ con người, ưu tiên quan trọng là xây dựng đội ngũ lãnh đạo sẵn sàng cho tương lai – những người có thể đưa ra quyết định vững vàng khi áp lực gia tăng, dẫn dắt đội ngũ thích ứng nhanh và tạo ra kết quả dài hạn. Ở Việt Nam, tốc độ là lợi thế, nhưng để đi đường dài, niềm tin và sự ổn định trong tổ chức cũng quan trọng không kém. Đội ngũ chỉ có thể phát huy tốt nhất khi họ cảm thấy được tin tưởng, được đồng hành và có một môi trường đủ an toàn để lên tiếng, đóng góp và phát triển.

Đó cũng là lý do vì sao văn hóa phát triển (Growth Culture) và DE&I không phải là yếu tố “phụ trợ”, mà là nền tảng giúp hiệu quả được duy trì bền vững. Tại Carlsberg Việt Nam, khảo sát nội bộ ghi nhận điểm DE&I đạt 84/100 – một tín hiệu tích cực cho thấy tinh thần hòa nhập đã hiện diện rõ trong trải nghiệm làm việc hằng ngày. Nếu tiếp tục đầu tư vào phát triển lãnh đạo và củng cố nguồn kế thừa đa dạng - đặc biệt là lãnh đạo nữ - Việt Nam có thể không chỉ là thị trường tăng trưởng trọng điểm, mà còn là nguồn nhân tài dài hạn cho hành trình phát triển của Carlsberg.

Cuối cùng, bà muốn gửi gắm thông điệp gì đến đội ngũ nhân sự tại Việt Nam, đặc biệt là những phụ nữ đang nuôi dưỡng khát vọng lãnh đạo, khi Carlsberg Việt Nam bước vào chặng đường 2026 và xa hơn?

Việt Nam là một trong những thị trường năng động nhất của chúng tôi hiện nay - tốc độ nhanh, nhiều tham vọng và luôn mở ra những cơ hội mới. Thông điệp tôi muốn gửi tới đội ngũ tại Việt Nam là: tăng trưởng bắt đầu từ tư duy, nhưng để đi đường dài, cần thêm kỷ luật. Hãy không ngừng học hỏi, chủ động tạo ra giá trị mỗi ngày và bồi đắp năng lực để vững vàng thích nghi trong một môi trường luôn chuyển động.

Với những phụ nữ nuôi dưỡng khát vọng lãnh đạo, tôi muốn nhắn thêm rằng: đừng chờ đến khi mình “đủ hoàn hảo” rồi mới bước lên. Hãy chủ động tìm kiếm phản hồi từ sớm, xây dựng một mạng lưới đồng hành đáng tin cậy, và chọn những trải nghiệm đủ thử thách để giúp bạn trưởng thành nhanh hơn. Và quan trọng không kém, hãy lựa chọn những tổ chức nơi cơ hội được trao dựa trên năng lực và kết quả thực chất, chứ không bị giới hạn bởi những định kiến vô hình.

Tại Carlsberg Việt Nam, chúng tôi muốn tiếp tục xây dựng một môi trường nơi mọi người có thể làm tốt, cảm thấy thuộc về và có cơ hội phát triển. Những tiến triển chúng tôi đang thấy hôm nay - bao gồm một nguồn kế thừa lãnh đạo nữ vững chắc - là minh chứng rằng khi nhân tài gặp đúng cơ hội, tổ chức có thể tiến xa hơn một cách bền vững. Đó là hành trình mà chúng tôi cam kết tiếp tục theo đuổi trong dài hạn.